Lou Gerstner Citas famosas

Arreglar la cultura es la parte más crítica y diïƒculta de una transformación corporativa / Al final, la gerencia no cambia la cultura. La dirección invita a la propia fuerza laboral a cambiar la cultura.

Si la vida fuera tan fácil que pudieras ir a comprar el éxito, habría muchas más empresas exitosas en el mundo. Las empresas exitosas se construyen desde cero.

Las computadoras son herramientas magníficas para la realización de nuestros sueños, pero ninguna máquina puede reemplazar la chispa humana de espíritu, compasión, amor y comprensión.

No se trata de bits, bytes y protocolos, sino de ganancias, pérdidas y márgenes.

Vigila a la tortuga. Él solo avanza sacando el cuello.

Al final, una organización no es más que la capacidad colectiva de su gente para crear valor.

Nunca puedes sentirte cómodo con tu éxito, tienes que ser paranoico, lo perderás.

Simplemente creo que deberíamos ver esto como una partida de ajedrez", dijo, "entre el mejor ajedrecista del mundo y Garry Kasparov.

Construimos esta empresa a partir de la espalda del cliente, no de la empresa hacia afuera.

Quiero llevar a IBM de regreso a sus raíces.

Desconfío de las soluciones legislativas a lo que es la moralidad.

Lo que intento hacer es ofrecer resultados, no promesas; resultados, no visión; resultados, no conceptos. El mundo es cínico sobre las promesas de IBM.

Inicialmente quería ser maestra, y luego iba a convertirme en ingeniera y construir puentes y carreteras, pero muy pronto ingresé al mundo de los negocios. Nunca llegué a ser maestra, excepto de una manera diferente.

Me aceptaron en la Universidad de Cambridge. Quiero estudiar historia y arqueología chinas. Quiero ser estudiante. Quiero leer historia china e ir a cavar.

Francamente, no me siento muy cómodo charlando. Cuando voy a las reuniones de la junta, llego dos minutos antes y me voy cuando termina. No me quedo a almorzar ni voy temprano a tomar un café.

No necesitamos Departamentos de Comercio, Trabajo y Educación; necesitamos un Departamento único de Habilidades que promueva un enfoque integrado de la competitividad global.

Lo que creemos que será muy importante es la entrega de software, servicios y hardware tradicionales a través de la Red. Esa es una forma de mercado electrónico.

Cuando una empresa de fabricación en España busca en IBM una solución a un problema, espera que le aportemos lo mejor de IBM en todo el mundo, no solo la experiencia de IBM España.

Si las prácticas y procesos dentro de una empresa no impulsan la ejecución de valores, entonces la gente no lo entiende. La pregunta es, ¿crea una cultura de comportamiento y acción que realmente demuestre esos valores y un sistema de recompensas para quienes se adhieren a ellos?

El sistema de recompensas es un poderoso impulsor del comportamiento y, por lo tanto, de la cultura.

Durante el primer mes, escuché y me esforcé mucho por no sacar conclusiones

Lo que he aprendido en IBM es que la cultura lo es todo.

Quiero ser estudiante. Quiero leer historia china e ir a cavar.

Lo último que IBM necesita en este momento es una visión.

Ninguna institución pasará por un cambio fundamental a menos que crea que tiene serios problemas y necesita hacer algo diferente para sobrevivir.

Esto realmente es una fusión de iguales. No habría vuelto a trabajar por nada menos que esta fantástica oportunidad. Esto me permite combinar mis dos grandes amores: la tecnología y las galletas.

No obtienes puntos por predecir lluvia. Obtienes puntos por construir arcas.

Si la compensación del CEO se basara en el rendimiento, lo que creo que fue en el caso de IBM, nadie lo discutiría nunca. Si los accionistas no ganaran miles y miles de millones de dólares, yo no ganaría millones de dólares. Mi salario fue el mismo durante 10 años. Todo estaba basado en el rendimiento.

Visita USA.gov y encontrará miles de directorios, agencias, juntas, oficinas y servicios repletos de responsabilidades superpuestas, prioridades antiguas y responsabilidad dividida.

Cuantas más empresas exitosas son, más intentan replicar, duplicar, codificar lo que nos hace grandes. Y de repente están pensando hacia adentro. Están pensando cómo podemos continuar haciendo lo que hemos hecho en el pasado sin entender que lo que los hizo exitosos es asumir riesgos, cambiar, adaptarse y responder. Y así, en cierto sentido, el éxito engendra su propio fracaso. Y creo que es cierto para muchas empresas exitosas.

No puedes ordenar [cambio cultural], no puedes diseñarlo. Lo que puedes hacer es crear las condiciones para la transformación. Puede proporcionar incentivos. Puede definir las realidades y objetivos del mercado. Pero entonces tienes que confiar. De hecho, al final, la gerencia no cambia la cultura. La gerencia invita a la propia fuerza laboral a cambiar la cultura.

La visión es fácil. Es muy fácil señalar las gradas y decir que voy a golpear una allí. Lo difícil es decir, OK, ¿cómo hago eso? Cuáles son los programas específicos, cuáles son los compromisos, cuáles son los recursos, cuáles son los procesos que necesitamos en juego para ir implementando la visión, convertirla en un modelo de trabajo que las personas sigan todos los días en la empresa. Eso es un trabajo duro.

Llegué a ver, en mi tiempo en IBM, que la cultura no es solo un aspecto del juego; es el juego

Cuando llegué a IBM, había letreros de 'Equipo' por todas partes. Pregunté: '¿Cómo se paga a la gente?'Me dijeron:' Pagamos a las personas en función del desempeño individual.

La cuestión fundamental es: En el mundo de Internet, ¿hay lugar para un empaquetador de servicios? ¿El cliente quiere navegar por la Red e ir a cada uno de los 50.000 sitios web? ¿O la gente pagará una cantidad razonable para que alguien salga y preseleccione y empaquete lo que quiere? Supongo que ambos coexistirán.

En última instancia, Internet se trata de innovación e integración, pero no obtienes la innovación a menos que integres la tecnología web en los procesos mediante los cuales administras tu negocio.

El mundo en red ofrece la promesa de que tal vez la industria de la tecnología de la información comience a abordar, por primera vez en aproximadamente una década, los problemas a nivel de CEO.

Nunca confundas actividad con resultados.

El verdadero mecanismo de gobierno corporativo es la participación activa de los propietarios.

La gente no hace lo que esperas, sino lo que inspeccionas.

Todo comienza con el cliente.

Siempre he creído que no se puede dirigir una empresa exitosa desde detrás de un escritorio.

No quiero usar la palabra reorganización. La reorganización para mí es barajar cajas, mover cajas de un lado a otro. La transformación significa que realmente está cambiando fundamentalmente la forma en que piensa la organización, la forma en que responde, la forma en que lidera. Es mucho más que jugar con cajas.

Las quejas de los clientes son los libros escolares de los que aprendemos.

Lo siguiente es: podemos hacer que IBM sea aún mejor. Trajimos a IBM de regreso, pero estamos luchando por el liderazgo.

Lou Gerstner sabe cómo hacer un trato, y George Bush Padre, menos.

Creo que mi estilo de liderazgo es hacer que la gente tema quedarse en su lugar, temer no cambiar.

Creo que los valores son muy, muy importantes, pero también creo que demasiados valores son solo palabras.

Mucha gente salvó a IBM. Sí, yo era el líder de ese equipo, pero nunca podría haberlo hecho sin la ayuda de un grupo de IBMers.

Creo firmemente que el tamaño de IBM se puede utilizar en su beneficio.