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Para administrar un sistema de manera efectiva, puede centrarse en las interacciones de las partes en lugar de en su comportamiento por separado.
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Los gerentes no se enfrentan a problemas que son independientes entre sí, sino a situaciones dinámicas que consisten en sistemas complejos de problemas cambiantes que interactúan entre sí. Yo llamo a tales situaciones líos. Los problemas se extraen de los líos mediante análisis. Los gerentes no resuelven problemas, manejan líos.
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El arte inspira, produce una falta de voluntad para conformarnos con lo que tenemos y un deseo de algo mejor. Es el producto y productor de la actividad creativa, del cambio; es esencial para el desarrollo continuo.
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La educación tradicional se centra en la enseñanza, no en el aprendizaje. Asume incorrectamente que por cada onza de enseñanza hay una onza de aprendizaje por parte de aquellos a quienes se les enseña. Sin embargo, la mayor parte de lo que aprendemos antes, durante y después de asistir a la escuela se aprende sin que nos lo enseñen. Un niño aprende cosas tan fundamentales como caminar, hablar, comer, vestirse, etc., sin que se le enseñen estas cosas. Los adultos aprenden la mayor parte de lo que usan en el trabajo o en el tiempo libre mientras están en el trabajo o en el tiempo libre. La mayor parte de lo que se enseña en el aula se olvida, y mucho de lo que se recuerda es irrelevante.
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Cuanto más bajo es el rango de los gerentes, más saben sobre menos cosas. Cuanto más alto es el rango de los gerentes, menos saben sobre muchas cosas.
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Cuanto más eficiente seas para hacer lo incorrecto, más equivocado te volverás. Es mucho mejor hacer lo correcto mal que lo incorrecto bien. Si haces lo correcto mal y lo corriges, mejorarás.
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Nada es más difícil de derribar que un hecho que respalda un prejuicio profundamente arraigado negado por su poseedor.
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La resolución exitosa de problemas requiere encontrar la solución correcta para el problema correcto. Fallamos más a menudo porque resolvemos el problema equivocado que porque obtenemos la solución incorrecta para el problema correcto.
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El objetivo de la educación es aprender, no enseñar
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La mayoría de los gerentes reciben muchos más datos (si no información) de los que posiblemente puedan absorber, incluso si pasan todo su tiempo tratando de hacerlo. De ahí que ya sufran una sobrecarga de información.
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Es la satisfacción que obtenemos de 'ir allí' en contraste con la satisfacción derivada de 'llegar allí'.'Recreación proporciona' la pausa que refresca.'Recrea creadores .
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Solo podemos aprender de los errores, identificándolos, determinando su origen y corrigiéndolos... las personas aprenden más de sus propios errores que de los éxitos de los demás.
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Todo problema interactúa con otros problemas y, por lo tanto, es parte de un conjunto de problemas interrelacionados, un sistema de problemas…. Elijo llamar a ese sistema un desastre.
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La omnicompetencia,' la capacidad de obtener lo que uno quiera o necesite, es un ideal inalcanzable pero continuamente accesible para toda la humanidad: pasada, presente y futura.
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Los gerentes que no saben medir lo que quieren se conforman con querer lo que pueden medir.
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Actualmente se dedica tanto tiempo a preocuparse por el futuro que se permite que el presente se vaya al infierno.
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La creatividad es la capacidad de identificar restricciones autoimpuestas, eliminarlas y explorar las consecuencias de su eliminación.
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Un problema nunca existe de forma aislada; está rodeado de otros problemas en el espacio y el tiempo. Cuanto más del contexto de un problema pueda comprender un científico, mayores serán sus posibilidades de encontrar una solución verdaderamente adecuada.
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La mayoría de las declaraciones de misión corporativa carecen de valor. Consisten en gran parte en tópicos piadosos como: "Nos mantendremos en los más altos estándares de profesionalismo y comportamiento ético."A menudo formulan necesidades como objetivos; por ejemplo," para lograr un beneficio suficiente."Esto es como una persona que dice que su misión es respirar lo suficiente.
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Es mucho mejor hacer lo correcto mal que hacer lo incorrecto bien.
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Los errores de omisión, las oportunidades perdidas, generalmente son más críticos que los errores de comisión. Las organizaciones fracasan o declinan con mayor frecuencia por lo que no hicieron que por lo que hicieron.
